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跨文化沖突管理對策論文篇一
跨文化管理
目錄什么是跨文化管理跨文化管理的意義我國的跨國企業跨文化管理我國企業國際化的特點和趨勢我國跨國企業文化管理存在的問題及原因分析
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? 文化差異認識不足 企業文化整合能力缺乏 人力資源管理水平相對落后總結語
跨文化管理的涵義及內容（span-culture management）
所謂跨文化管理又稱為交叉文化管理，指的是企業在跨國經營中，對各種存在文化差異的人、事、物和產、供、銷開展靈活變通的管理，包括在不同文化背景下設計出切實可行的組織結構和管理機制，妥善處理文化沖突、融合給企業造成的競爭劣勢和優勢，最大限度地
挖掘員工的潛力和實現企業的戰略目標。也就是在跨文化條件下如何克服異質文化的沖突，進行卓有成效的管理。其目的在于如何在不同形態的文化氛圍中，最合理地配置企業資源，特別是最大限度地挖掘和利用企業人力資源的潛力和價值，從而最大化地提高企業的綜合效
益。
跨文化管理的意義
對跨國企業來說，正確而持久的文化管理對節約管理成本、提高企業經營業績有著巨大的功用。為了實現經營業績的最大值，獲取社會的認同感是至關重要的。那么只有在面對多
元文化差異性的前提下才能實現一個最佳的合點。在文化管理過程中，跨國公司所要面對的不是單個的企業個體，而是邁向了一個多元化的管理模式，因為文化的差異性本身便決定了
我們必須選擇一種既能體現母公司經營理念又能包容所在本土文化背景的開放途徑。跨文化
管理對于跨國企業的經營有著重大的意義。
我國跨國企業的跨文化管理
我國作為一個發展中國家，由于歷史原因，跨國公司起步較晚。跨國經營活動開始于
20世紀70年代末期，跨國投資領域最先始于承包工程，餐飲，金融保險，咨詢服務等行業，后來又逐步發展到資源開發，交通運輸，醫療衛生旅游等產生。中國跨國企業歷經幾十年發
展，現在己經初具規模，跨文化管理的范圍也在不斷的擴大，表現為以下兩個方面:
首先，從空間上說，從原先與本民族文化相似的東南亞市場到完全異于本民族文化傳的歐美市場，這一發展軌跡已經突破了傳統的發展中國家企業海外拓展模式;發展中國家企在很大程度上受“心理距離”的影響，遵循周邊國家—發展中國家—發達國家的漸進發展軌跡。其次，從內容上說，中國的跨國企業正從一種文化的經營跨越到另一種文化的經營，跨文化
管理的能力也在不斷的增強，開始認識到文化在管理中的重要性和文化在不同地域市場經營
管理中的差異性及其相似性，在融合中國傳統文化和西方文化的基礎上，逐步形成了跨文化
溝通、。跨文化激勵、跨文化領導、跨文化培訓和跨文化人力資源管理的方法和思路。
我國企業國際化的特點和趨勢
21世紀的中國大市場將吸引更多的國外企業來投資，中國企業也將會越來越多地將資
金投向國外市場。盡管金融危機令全球跨國投資明顯下降，但聯合國貿易和發展會議的一項
調查顯示，中國依然是全球對外資吸引力最大的國家。在不斷增加的外商投資企業中，在引
進資金和技術的同時，也引進了管理，特別是外方人員直接與企業生產、經營的管理和技術，質量的監督，使不同的價值觀念、經營思想、管理方法、思維方式、道德和行為規范發生了
交匯和碰撞。目前中國在境外多個國家和地區投資建立了企業，海外投資呈快速增長的趨勢。
中國海外企業與外國企業及其他機構在不同文化層面及同程度進行溝通時不可避免地產生摩擦和矛盾，嚴重影響了企業的正常經營。改革開放以來，中國跨國企業得到了快速發展，并在跨文化管理模式上進行不斷地探索。
我國跨國企業文化管理存在的問題及原因分析
總體上說，中國的對外經營不論從投資的規模還是從投資項目上，都還處在初始階段，大部分企業離國際化的標準相去甚遠。另外中國人在海外投資的方式及管理習慣與其他民族有很大區別，最為突出的是缺乏明確的價值體系和價值觀念，帶有濃厚的倫理色彩的文化對員工束手束腳，使之難以獨立開展海外市場和缺乏經濟活動中的冒險精神。鑒于我國跨國企業發展的現狀，結合企業管理中出現的問題，充分認識并有效利用跨文化管理等手段，把尚 處于初步發展階段的中國企業跨國經營引向深入。我國跨國企業文化管理存在的問題主要有下面三個方面:
文化差異認識不足
由于人力不足、經驗缺乏，中國的跨國企業海外經營對文化差異問題的認識往往很膚淺，認為跨國經營主要是財務管理、業務管理，而忽視了文化因素在管理中的作用，跨文化管理實際是貫穿了企業跨國經營戰略的始終。在決定投資一個新國家或地區時，企業并沒有將文化差異放在營銷戰略中加以考慮，忽視了文化差異帶來的潛在巨大風險;而在整個企業管理過程中，企業管理者將更多的注意力放在可見的管理因素上，對外部市場和內部工作中沒有從文化差異的角度解決產生的沖突;在一國投資成功后，企業管理者并沒有分析文化的互補性給管理帶來的優勢，跨文化管理的整體水平相對較低;在企業戰略失敗的原因分析上，過多強調經濟、技術、政策等因素，而忽視企業作為一個多元文化的組織生存在一個多元文化環境下必然會遇到文化差異的問題，其管理實際是對不同文化因素的管理，企業管理者若不能對文化差異有敏銳意識，必然會導致外部市場流失、內部管理混亂的結局。
企業文化整合能力缺乏
企業文化是一個企業從創業到發展所形成的獨特的文化管理模式，它是將企業的核心價值觀、企業精神、管理理念、經營理念與各項管理制度和員工的行為規范融于一體，不同的企業有不同的生存方式，不同的生存方式造就不同的企業文化，而適合的企業文化則成就企業的發展和壯大。例如在寶潔公司為了背景不同、性格各異的員工們能依照公司的核心價值觀精誠團結、有效地合作，公司會選拔那些認同本企業文化的員工，并在新員工進入公司之后不斷地將企業文化灌輸給每一位員工，并使其貫穿影響在整個組織之中。優秀的企業文化成為企業進入全球化市場競爭時與多種文化進行溝通的媒介，成為融合多種文化和進行文化整合的媒介，成為企業進行資源整合的重要手段。但是跨國企業的文化在傳播的過程中也是一個不斷整合文化的過程，這樣才能樹立企業的共同愿景。
人力資源管理水平相對落后
經濟全球化以及人力資源配置全球化的過程是一個企業國際化的過程。經濟全球化促進了企業的融資、技術、生產、銷售等經營活動國際化，跨國企業的擴展和國際經營企業大量出現又加快人力資源配置的全球化進程，使跨國企業和國際經營企業的員工結構上形成多元化特征，不同程度上成為“移民”企業，這是企業國際化的一個內在標志。而企業的外在國際化必須通過企業的內在國際化推動，人才是企業發展的重要資源，而如何儲備推進企業國際化的管理人才，并且使來自不同國家的多籍員工在一個公平公正的環境下工作50這正在成為經濟全球化:時代下中國跨國企業人力資源管理的新課題，也是跨文化管理的重要內容。
但是在國際化的進程中，中國跨國企業的人力資源管理面臨著人力資源短缺和人力資源管理體制落后兩大問題。
1.人力資源短缺。國際化人才是我國擴大跨國經營規模、提高跨國經營水平的境外企業經營關鍵，隨著企業國際化程度的提高，中國企業的從業人員素質雖然有很大提高，但與發展對外直接投資，從事跨國管理還有很大差距，突出表現在:缺乏風險意識，心理適應能力差，國際法律商務知識欠缺等方面。中國經理有較強的分析能力，他們能迅速地接受和掌握新的技術，但他們卻不一定懂得公司為什么要以一定的方式運作，因此，把解決問題、領導技巧、人際溝通、創造性思維及談判技巧等列為中國經理人最需要的技能。其次，從人才穩定性上，由于我國一些境外企業受傳統體制因素的影響，人才的待遇、發展空間和培訓與國外公司相差甚遠，中國駐外員工跳槽到別國公司的現象時有發生，人才的流失削弱了企業的競爭力，影響企業的經營。
2.人力資源管理體制落后。由于我國大多數跨國經營企業的管理理念和管理方式由于還停留在計劃經濟上，并未全面建立起一套完整的現代人力資源管理體系，大多數企業所從事的仍然是簡單的招聘、培訓、人事管理等事務性工作，與企業的總體發展計劃和目標缺乏關聯性。對其在國外的分支結構、外派人員、外籍員工的管理承襲了國內的做法，認為國際人力資源管理就是國內人力資源管理的政策延伸，缺乏對跨文化管理的認識。人力資源管理體制比較落后，主要表現在以下幾個方面:
（1）人事政策較為單一。正確的人事政策，不僅可以提高工作效率，還可以增進人們對整個組織的熱愛和尊重，否則會使工作遭受損失，并失去人們對組織的信任和尊重，使組織陷入危險的境地。雖然中國有些跨國企業實行本土化的人事政策，但是民族中心政策仍然是中國企業在海外人力資源管理方面的主導政策。這是由于我國跨國企業還處于國際化的初期階段，總公司向子公司轉移資金、技術或管理方法，而母國人員對這些內容比較熟悉。為了便于溝通和控制，所以在世界各地的子公司的重要職位的管理人員都由中國人員擔任，這種人事政策將導致子公司的中國高級管理人員在東道國生搬硬套中國本國的管理理念和方法，形成文化上的偏見，不接受東道國的管理理念和方法，從而使管理進入窘境。
（2）激勵考核方式不科學。中國人從傳統思維中形成了感性的思維方式，進而在慣性作用下，形成了企業管理的所謂“人性化”。而這種“人性化”又并非真正意義上的人性化，事實上是一種人治。“人治”的一個重要表現就是績效考核較為主觀，很多考核的結果往往是由上級領導來主觀斷定，企業都較少具備客觀的績效管理系統，也沒有比較客觀的能力模型。相對而言，歐美地區文化則偏重理性，他們已普遍實現了量表式的績效考核方法，則排除了主觀因素。激勵機制上，簡單的人事管理方式忽視了人的重要性，對人才的評價缺乏科學的評估體系，沒有合理的激勵機制，中國比較強調精神為主，績效為輔;但西方則是多種激勵方式并存，突出人的多重需求。
（3）跨文化培訓機制不完善。跨文化培訓是一條消除跨國經營條件下文化沖突的有效手段和員工能力的開發。對西方組織者來說，整個培訓有一個全面的計劃，并精心策劃與組織相關的培訓內容、培訓手段等，并且培訓有較強的計劃性和系統性。我國在跨國文化培訓的研究和運用方面離實際要求相差甚遠，沒有建立系統的學習培訓機制，培訓計劃隨意性較強，僅有的一些培訓也是簡單的語言培訓和技能上崗培訓;就整體而言，我國對跨國文化管理研究層次偏低，實證性研究不足，跨國企業在跨國文化管理實踐方面整體水平較低。
總結語
人是所有資源的源頭，企業若沒有人才，再好的設備，再好的技術都不可能發生作用，若沒有科學的培訓機制，將使企業跟不上外部環境的變化，所以建立一個健全的人事制度，對于企業走向國際化是一個最大的保證。不同的人力管理管理觀念的沖突，不僅給企業薪酬管理制度的制定和執行帶來矛盾和混亂，而且會因心理層面的不平衡導致中外員工之間人際關系的惡化，進而影響員工之間的相互協作。中國企業必須要以很快速的方法來脫離人治，健康的經濟要有一個很健康的人事管理制度，在人事制度方面不能局限過去的框框條條，迅速建立起適合國際企業運營的人力資源管理體系則是中國跨國企業全球戰略的重要組成部分，是保證中國跨國企業生存和發展的關鍵。
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跨文化沖突管理對策論文篇二
1、跨國公司跨文化沖突的原因
跨國公司文化沖突是由于不同的文化形態所引發企業內員工的心理或行動上的排斥、斗爭或對抗。由于不同的文化形態擁有不一致的價值觀或行為模式，當不同的文化存在于同一個組織內，而組織卻要求統一的思想和行動時，文化沖突便會產生。由于文化具有相對穩定性，所以跨國公司內的文化差異在很長一段時間內是不會消失的，這為跨國公司的經營帶來了很大的挑戰。
跨國公司內文化沖突的形式各異，引發沖突的原因也各不相同。引發文化沖突的各種要素往往會交織在一起，從而造成沖突加劇，使得跨國公司的跨文化管理難度增加。主要原因分為以下幾種： 1.1國家、民族文化差異
不同的民族文化擁有不同的民族心理特征。不同的民族文化都有其延續性、獨特性以及非物質性的特點，所以導致每個民族間的語言、性格、傳統、宗教信仰以及生活習慣都不同。而每個國家都有與自己國家政體相適應的物質文化、精神文化以及社會文化。國家、民族間的差異，很可能導致文化沖突的發生。1.2價值觀差異
價值觀是指一個人對周圍事物的重要性意義的評價和看法。價值觀是后天形成的，由于人的言行舉止是受到其所生活的社會文化背景所影響，不同的人生活背景和環境不同，在社會化的過程中，學校、家庭以及周圍環境會潛移默化向個人灌輸本民族的價值取向、傳統觀念以及對人對事的看法。一般來說，價值觀具有相對穩定性和持久性。價值觀的差異是各種因素中最難以消除、最根深蒂固的差異，所帶來的跨文化沖突給予跨國公司管理者很大的挑戰。1.3 行為規范差異
行為規范的是指被社會所共同接受的道德標準和行為準則，也就是告訴人們該做什么和不該做什么的一種規范。不同文化背景的人們在交網時，經常出現的一個現象就是套用自身所在社會的行為規范來判定對方行為的合理性，由于雙方的行為規范存在差異，常常會產生誤解、不快甚至更壞的結果。比如說中國人輕拍小孩子的頭部表示一種友好，而在西方國家，這是一種極不尊重小孩子的做法，父母會對此非常憤怒。所以說在跨文化交際中是否能夠正確地識別和運用行為規范是保證跨文化交際順利進行的重要因素。要保障跨文化交際的順利進行，就必須理解對方的行為規范，尤其是什么行為是被禁止的，最好的辦法就是遵循入鄉隨俗的原則。
2、跨國公司跨文化沖突的表現形式
跨國公司文化沖突主要表現為以下幾種形式：
2.1 員工之間的跨文化沖突
跨國公司員工多元化是指跨國公司的職員的構成在國籍、性別、種族、年齡等方面變得越來越多樣化，他們在文化傳統，生活習慣、教育背景以及宗教信仰等方面存在差異，這些差異極易導致沖突的發生。跨國企業內的員工之間由于語言溝通及思維方式的不同，妨礙了他們在工作中知識的順利交換，從而導致很大的文化沖突。例如，日本民族很喜歡使用“yes”，如果說“no”容易在日本人心中造成一種無能的印象，同時這也是非常不禮貌的。所以這導致了他們在討論談判的時候，無論能否辦到的工作都會頻繁的點頭說“yes”,從而使得合作者對他們的真實意圖不了解，給交流帶來麻煩。
由于不同民族文化傳統所導致的員工生活、工作上的行為習慣也會導致成員之間合作增加阻礙。另外，跨國企業中某些員工常常具有極強的民族自尊心和自信心，且習慣于按照自己的觀點去觀察和理解其他文化，難以接受不同文化背景下的工作方法和管理方式。比如跨國企業內某一方員工一直流露出的對自己本民族的盲目自大、在態度和行為上不尊敬其他員工，這回導致員工間關系陷入僵局影響工作效率。
2.2 管理方式的跨文化沖突
跨國公司由于各個分公司所在的地域、民族、企業規模等方面存在差異，或者公司內部管理者的文化背景不同，會導致管理者之間的管理方式、決策模式以及經營理念等都有較大的差異和沖突。
2.2.1 經營理念的跨文化沖突
不同文化背景下的管理者在經營目標、時間取向、價值觀、風險規避等方面有不同的看法。就東西方的對比來說，東方管理著比較注重短期性的經營行為，喜歡打“有把握的仗”，非常注重短期的計劃和收益，在投資方面也比較保守，對不了解的事物不敢冒險，面對機遇和挑戰會猶豫不決，當企業收益較好時優先考慮的是收入分配問題而非企業的再成長問題。所以中方管理者最常用的方法是快速引進先進的技術和方法來獲取收益從而達到短期盈利的目標，對長期發展的關注較少。而西方管理者更側重企業的長期發展戰略，認為制定長期計劃與短期計劃一樣重要，所以，他們會敢于冒險，積極研發新技術、新產品、開拓新市場，愿意用企業所獲得的利潤進行再投資來使企業生產進一步擴大。所以，經營理念不同導致同級管理層或上下級管理層之間關系緊張，嚴重時會引發雙方矛盾。
2.2.2決策模式的跨文化沖突
由于決策者來自于多元文化背景，這將會改變決策模式的類型。在跨國企業中，這種多元化文化背景必然會在決策的重點、程序、集權與分權、時效與質量等方面產生巨大差異，從而影響和改變決策的模式。西方的管理者在做決策時都想做到制度化、程序化，從而達到高效率的保證。歐洲人當中尤其是德國人最善于邏輯思維，考慮問題的時候非常嚴謹和周密，做事情穩健謹慎，嚴肅認真，他們的高層決策者往往會追求決策經濟科學化、風險最小化、決策民主化，各項管理決策行為都以法律法規為依據。日本人的文化制度屬于集體決策制度。如dhl（德國郵政）分公司的所有重大問題都會拿到高層會議上解決，除了一小部分的中小企業老板一人決定，決大多數的大企業都會采用“立案票議”的決策制度。分公司的決策順序是由下到上，之后再由上到下的順序落實，逐級向上匯報反饋；與此同時，各各相關的部門也會進行橫向溝通與交流和協商從而達到一致通過。最后，再由最高管理層審批。這種決策方式的差異所造成的沖突是難以避免的。
2.2.3 人力資源管理模式的跨文化沖突
美國管理者對人力資源的管理從招聘與選拔到培訓與開發都體現了其個人主義文化背景的影響。管理者采用多種方法和途徑來選拔人才，在授權與監督方面，美國的跨國公司總部較少干預子公司管理人員的工作，公司管理人員也較少干預下屬的工作，他們能給員工提供獨立自主的工作環境，激發員工的創造性。在薪酬制度方面，主要的是以職業崗位為主，補貼、獎金為輔的模式，一些企業還實行個別員工持股制度。普通的生產線的員工實行崗位等級的工資制度，工資水平按照各種工種的技術水平高低來劃分。在每一個等級中，又會根據工種的不同來分出幾個級別。生產線員工的工資一般是計時工資，其工資標準通常一年調整一次。企業會有計劃地提供本企業的股份給一些員工，從而使得這些員工能夠得到企業一定比例的股份，使得他們在年底分紅時獲得一定的經濟收益。管理者注重對員工的考評，通過這些考評能夠決定員工是否能晉升。以員工的工作表現作為考核的標準，以能力的高低作為員工是否能夠晉升的依據。
在日本的一些跨國公司[
32、33]，如日本電氣、索尼、豐田等，在人力資源方面都有自己獨特有效的管理模式，這些模式的共同點是：招聘卓越人才，在競爭中不斷優勝劣汰，不斷地將更優秀的員工提高到更高的管理層次上。日本跨國公司對管理人員的培訓更加注重“精神”，強調管理者的責任心、忍耐力以及合作的習慣，企業傾向于自己培訓管理者，有自己的培訓體系，mba等普通管理教育對日本的管理者幾乎沒有個人價值，跨國公司總部統一安排分公司的人事調配，管理者對下屬的干預較多。日本企業從上世紀70年代開始，有絕大部分的跨國公司選用職能工資制。職能工資制度是由員工完成工作能力來決定的工資制度，也稱能力主義制度。能力主義制度是指以人事考查制度、職能資格制度、能力開發制度和職能報酬制度四個主要內容為中心，包括: 自薦制度、晉升制度、適應性調查制度、目標管理面談制度等等具體內容的一整套全新的管理方式。
總之，由于跨國公司內部的管理者經營理念不同、決策方式不同、人力資源管理模式不同，必然會導致文化矛盾存在于管理的各個方面。
2.3政治、經濟和法律的跨文化沖突
由于各國歷史發展不同，最終形成的政治、經濟和法律體系各不相同。不同國家的政治制度有其特殊的性質，信奉特殊的理念，政府干預或國際制裁給跨國公司帶來很大的影響，主要體現在東道國政府對跨國公司的監管中，不同國家的財產核查、產品質量標準等可能不同。此外，東道國還可以修改“游戲規則”，改變貿易政策來改變跨國公司的外部經營環境，從而影響其經營活動。
跨國公司所面臨的法律風險是指與本國不同的法律政策和法律制度所帶來的風險，包括稅收、環境保護、勞工保護、出口外匯等。忽視法律風險會使跨國公司增加投資的盲目性，加大跨文化管理的難度。
2.4與客戶的跨文化沖突
客戶是企業賴以生存和發展的基礎，是企業持續獲取利潤的源泉。但就跨國公司而言，其客戶遍布全球各地，可能不同地區的客戶需求不同。如果在所有的地方銷售同一種產品和服務的話，必然不會吸引消費者，從而給企業帶來巨大的損失。美國惠而浦（家電制造和銷售廠商）在進入入中國市場時，沒有從根本上對中國市場和中國文化進行了解，將粗大和實用的具有美式風格的家電引入中國，忽略了中國傳統的審美觀念中更偏愛小巧靈活的物件，對產品的設計風格沒有一點變化，由此影響了其產品在中國的銷售。
2.5與合作伙伴的跨文化沖突
如果跨國公司選擇本國國內的合作伙伴的話，跨文化沖突可能只在小范圍內存在；但如果跨國公司選擇文化背景和價值觀的其他地區的合作伙伴，則合作雙方的文化需要作出較大的調整，因為如果沒有一個新的文化環境，經營管理上的問題就會隨之而產生，文化沖突將難以避免。美國惠而浦公司[22]與上海水仙電氣有限公司合作之初，雙方都對對方的管理方式以及管理方式缺乏了解，中國企業的管理方式是計劃經濟體制下方法的延續，管理的制度比較混亂。而惠而浦公司的管理體系是在規范的市場經濟條件下建立起來的，當中國市場直接引入其規范的管理團隊以及管理制度以后，由于對中國的市場并不熟悉，導致很多管理策略無效，還使雙方管理者之間產生了矛盾。
2、跨國公司跨文化沖突的過程
跨文化沖突管理對策論文篇三
內容摘要：全球經濟一體化及跨國企業的多元化經營使國際企業跨文化沖突現象頻繁發生。跨文化沖突已成為跨國企業經營過程中不能回避的核心問題，面對跨文化沖突的風險，對國際企業的跨文化沖突進行背景、成因分析以及沖突解決方案的挖掘將有助于跨國企業推進深層的跨文化管理，對于跨國企業吸納先進的企業文化，提高企業的核心競爭能力有著重要的意
義。
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從國內企業發展到國際企業，從國內經營轉向跨國經營，企業的發展規模、經營模式、面臨的背景及環境發生了較大的變化。尤其是企業的經營團隊、經營活動氛圍除了面對多元而復雜的國際經濟環境外，同時面臨有著不同國家和地區強烈印記的獨特的社會文化、地域文化，這些文化的根植性、文化的淵源、文化的背景的不同產生了較激烈的文化差異，從而形成了有著不同教育和文化背景以及價值觀體系的企業決策者、職員之間的顯著的文化差別，繼而形成有著鮮明特征的文化沖突。
跨文化沖突是指不同形態的文化或者文化要素之間相互對立相互排斥的過程，它既指跨國企業在他國經營時與東道國的文化觀念不同而產生的沖突，又包含了在一個企業內部由于員工分屬不同文化背景的國家而產生的沖突。當企業跨國經營時各國企業的組織結構、技術方法、決策方式、控制程序已基本趨同。但員工的不同文化背景使文化差異成為一個影響管理者的管理效果的重要因素，從而給管理者的管理提供了難度。因此，跨文化沖突成為跨國企業經營過程中實施成長戰略所不能回避的核心問題，面對跨文化沖突的風險，對國際企業的跨文化沖突進行背景、成因分析以及沖突的解決方案的挖掘將有助于跨國企業推進深層的跨文化管理，對于跨國企業吸納先進的企業文化，提高企業的核心競爭能力有重要意義。
跨文化沖突研究的演進
跨文化沖突研究淵源
跨文化沖突的研究最早始于對文化沖突的分析，美國學者亨廷頓在其著作《文明的沖突》中闡明，未來社會的主要沖突，是不同文化所孕育的不同文明的沖突。當今社會存在三大文化核心，也即三大文明，分別是基督教世界、伊斯蘭世界和儒教世界。作者認為，在基督教世界里，形成了以美國為核心國家的圈層，第一層次是次于核心層的國家，第二層次是分布于外圍的那些認同于基督教的個人，這樣構成了一個基督教的世界。在作者看來，中國作為核心國家再加上周邊國家，還有散布在世界各地的華裔，構成了儒教世界。由阿拉伯國家為主形成的伊斯蘭世界，作者認為未來的沖突就是這樣的三大板塊之間的沖突。企業的跨國經營也很容易在不同的文化背景之下，由于政治、經濟、個人信仰、價值觀等的不同，產生矛盾和沖突。因此，以此研究為基礎，演繹出大量的研究分支，隨著全球經濟一體化發展以及大量企業的跨國經營，從而形成跨國企業、跨文化沖突研究的逐漸興起。
跨文化沖突研究發展歷程
對于跨文化沖突的研究，國內外許多學者從不同角度進行了大量理論以及實證方面的研究。
對于跨文化沖突產生的原因，一些學者提出了文化分析的模式，并提出了一些解釋與說明不同文化的共同基本變量或因素，并以此為基礎進行比較分析。其中最著名的且目前仍在跨文化管理領域占支配地位的主要的文化分析模式有以下幾種：價值觀取向模型、霍夫斯特德國家文化模型、高低情景文化分析模型、川普涅爾與特納的文化分析模型。
在跨文化沖突對策研究中，加拿大著名的跨文化組織管理學家南希愛德勒認為解決組織跨文化沖突有三種方案選擇：一是凌越。其特點是組織由一種文化凌駕于其他文化之上，組織決策及行為均受這種文化支配，其它文化則被壓制。二是折衷。所謂折衷是指不同文化間采取妥協與退讓的方式，有意忽略回避文化差異，從而做到求同存異，以實現組織內的和諧與穩定。三是融合。融合是指不同文化間在承認、重視彼此間差異的基礎上，相互尊重，相互補充，相互協調，從而形成一種你我合一的、全新的組織文化。
另外，我國一些學者提出解決跨文化沖突的幾種策略，歸納起來有五種：
當地化策略。通常跨國企業在海外進行投資，就必須雇用相當一部分的當地職員，由于當地雇員熟悉當地的風俗習慣，市場動態以及政府方面的各項法規。雇用當地雇員有利于跨國企業在當地發展市場，站穩腳跟。跨國公司在華企業的當地化突出表現在管理人員當地化、品牌當地化、銷售渠道當地化等三個方面。
文化移植策略。這種人事政策的核心，是跨國公司在世界各地的子公司的重要職位的管理人員都由母國人員擔任。母國企業通過派到開發國或東道國的高級主管和管理人員，把母國的文化和習慣全盤移植到開發國或東道國的子公司中，讓子公司中的當地國的員工逐漸適應并接受這種外來文化。并按這種文化背景下的工作模式來運行公司的日常業務。
文化嫁植策略。是以母國文化作為子公司主體文化的基礎上，把開發國或東道國的文化嫁植到母國文化中，具體地說即人力資源政策以母公司制定的大政策框架為基礎，海外子公司根據當地情況，制定具體的政策和措施。
文化相容策略。就是在跨國公司的子公司中并不以母國文化或者是開發國的文化作為子公司的主體文化。母國文化和東道國文化之間雖然存在著巨大的文化差異，但卻并不互相排斥，反而互相補充，同時
運行于公司的操作中，充分發揮跨文化優勢。
文化規避策略。當母國文化和子公司所在地文化存在巨大的差異時，母公司所派遣的管理人員要特別注意避開雙方文化中重大的沖突也可以借助第三方的文化作為溝通的橋梁。這種策略適用于母國文化和東道國文化之間存在巨大的不同，而短時間內東道國又無法接受這種巨大的“文化差異”，這時候母公司可采用文化規避策略，借助比較中性的、與東道國文化已達成一定共識的第三方文化，對設在東道國的子公司進行控制和管理。
跨文化沖突研究發展趨勢
近年來，國內外許多學者在前人研究的基礎上，結合具體環境并應用新的理論，提出了許多跨文化管理模式以及解決跨文化沖突的對策。
羅俊華認為，在跨國經營的跨文化溝通與管理中有5種模式：本我模式——以我為主、唯我獨尊；客國模式——本土化管理；區域模式——確立基本準則，分區而治；全球模式——全球標準化管理；中國特色模式——中華文化＋現代管理科學。
蔣兆毅指出，跨國企業的跨文化沖突解決之道在于八個方面：第一，正確識別文化差異，加強跨文化認同感。第二，在人力資源規劃中考慮跨文化因素。第三，在招聘和外派中注意跨文化管理人才的選拔。第四，加強溝通交流。第五，進行跨文化培訓。第六，構建有針對性的績效管理系統及激勵系統。第七，注意公共關系。第八，建設具有協作精神的企業文化。
俞文釗、嚴文華把整合同化理論應用于跨國公司的跨文化管理，他們認為跨國公司的文化整合同化過程可以分為四個階段：探索期、碰撞期、整合期以及創新期。文化沖突的高潮可能發生在碰撞期，也可能發生在整合期。此基礎上他們提出整合同化理論模型，該模型可以分為“iat的結構組合模型”和“iat系統展開模式”兩個方面，并指出iat模型建立過程中所必須遵循的基本規則。該模型對于研究跨文化沖突開拓了新的思路。
總體上說，跨文化沖突是當前跨國企業面臨的一個重要問題，因此，對于跨文化沖突的研究也成為當前的熱點，越來越多的學者開始關注這一領域的研究，并提出新的主張和見解。
跨文化沖突的表現與特征
跨文化沖突的表現
跨文化沖突表現在國際企業管理的各個方面，其中某些特定的管理職能對文化更加敏感些，主要表現在管理理念、員工激勵、協調組織、領導職權和人力資源決策等方面。
在管理理念方面，根植于不同的國家社會文化、受到地域文化影響，各國企業的管理理念有較大差異。中國及東南亞企業的管理中，帶有中國傳統古典哲學思辨與思想啟蒙色彩的儒家、法家、道家等學說已深深地嵌入到屬于東方文化體系的企業道德、企業哲學與企業精神體系中，形成獨創的管理理念，而西方的管理理念形成中，則是隨著管理理論的發展步伐，更多地從管理大師們的管理思想中汲取營養，因此，西方企業管理理念中更多的滲透著科學管理與行為管理的思想精髓。這些差異在合資企業中推行企業文化、制定企業戰略過程中形成了較大的沖突。
在員工激勵方面，由于文化背景、理念的不同，激勵可能會表現為各種不同方式，比如美國文化中，人們對工作的態度是積極熱情的，而墨西哥文化中，對工作的態度則表現出為了維持所期望的生活水平而不得不采取的一種行為方式、一種謀生的手段。從而表現出各個國家由于文化不同而導致對員工激勵方面的態度和政策不同。
在協調組織方面，文化背景不同可能會形成組織協調方式選擇的不同，在日本的企業中，組織協調可能會采用“和風細雨”的商談式方法，在美國企業中可能會采用嚴格的制度管理與約束方法。
在領導職權方面，西方管理中往往對企業部門及負責人有較為嚴格、明確的職責、職權、職務解析，并按照科學管理的規則，遵循一系列授權規則使企業規范運行，形成有序、配套、系統的各職級行使原則。而在東方文化體系中，以人為本的理性追求、重視情感聯系的信譽氛圍、崇尚禮遇禮節的風尚，可形成具有自身特點的職權分配方式，難以形成與西方模式等同的領導職權分配與運用方式。
在人力資源管理方面，東方文化體系背景中，遵循“以人為本、以德為先、人為為人”的原則，而在西方文化體系中，更多主張奉行一系列嚴格、科學的人事管理制度。在合資企業經營管理中尤其如此。
跨文化沖突的特征
近年來，隨著國際經濟一體化發展，跨國公司在各國合作的模式與范圍不斷表現出新的形式。目前，跨國公司跨文化沖突主要表現出四方面特征，一是復雜性，不同質的文化在不同類型的企業中形成不同的企業文化模式、文化背景，常常表現出錯綜復雜的狀態，因而表現出復雜性特征；二是漸進性，這類文化沖突一般都在心理、情感、思想觀念等精神領域中進行，其結果是人們在不知不覺中發生變化。但是這種變化需要通過較長的時間才表現出來，所以體現沖突的發生與演變是漸進型的；三是內在性，文化是以思想觀念為核心的，因此，文化的沖突往往表現在思想觀念的沖突上，因而這種沖突對于企業講是內在的、本質的；四是交融性，文化沖突與文化交融始終相伴而行。跨文化管理的任務在于從不同的文化中尋求共同的能體現各種文化精髓的東西，這樣才能在各種文化環境中生存。
跨文化沖突釋因
文化維度理論
著名的比較管理學專家、荷蘭文化協作研究所所長霍夫斯特德將文化定義為在一個環境中的人的“共同的心理程序”。他認為，文化不是一種個體特征，而是具有相同的教育和生活經驗的許多人所共有的心理程序。不同的群體、地域或國家的程序互有差異，這是因為他們的“心理程序”是在多年的生活、工作、教育下形成的，具有不同的思維。可見，文化是一個群體在價值觀念、信仰、態度、行為準則、風俗習慣等方面所表現出來的區別于另一群體的顯著特征。正是這種文化在群體上的差異性導致了跨國經營中的文化沖突。
對于文化差異和距離，霍夫斯特德的理論給我們提供了認識途徑，對于我們分析國際企業組織中的文化沖突問題提供了理論依據。上世紀80年代初，他在對ibm這家大跨國公司的50種職業、66種國籍的雇員所回答的11.6萬份問卷進行分析的基礎上，歸納出比較不同文化價值觀的四個方面：個人主義與集體主義、權力差距、不確定性的規避、價值觀念的男性度與女性度。此后，他接受了有的學者用中國人的價值觀（儒家文化的價值觀）進行跨文化研究后對其理論的質疑，從中歸結出他的文化價值觀的第五個方面：長期觀——短期觀。按照霍夫斯蒂德的研究，文化差異可用這五個維度來描述和比較。
文化傾向尺度
王方華等在《文化營銷》一書中，主要從文化傾向的角度論述了文化差異。文化傾向是一個社會的文化表現，反映其成員的價值觀，態度和行為之間的相互作用，相互影響的狀態。一個國家一個民族的文化傾向可以通過六個尺度表現出來。這六個尺度分別是人的本質、人與世界的關系、人們之間的關系、人們的行為方式、時間和空間，從中也可發現跨文化沖突的深層次原因。
跨文化沖突產生的原因
當跨國公司由一種文化背景進入另一種文化背景之中時，會遇到各種各樣陌生的行為和方式，并會產生文化沖突。產生這些文化沖突的深層原因主要是：種族優越感。指認定某一種族優越于其他種族，持有這種觀點管理者無法被東道國的員工所接受，因而，他就無法正常管理該公司；以自我為中心的管理。如果片面以自我為中心，死守教條，不知變通，勢必導致管理上的失敗；溝通誤會。溝通是人際或群體之間交流和傳遞信息的過程，但是由于許多溝通障礙，造成了溝通的難度，導致溝通誤會，甚至演變為文化沖突；不同的感性認識。一個人獨特的感性認識存在某種慣性，其變化不及環境變化的速度，一旦進入異域文化，這種慣性常常導致錯誤的估計和判斷；文化態度。當管理者從一個文化域進入另一個文化域時，必然遇到與自己個性特征不完全相同的人群。能否正確理解受特定文化影響的員工的特點，就成為異域文化中管理者成功駕馭文化沖突的關鍵所在。
跨文化沖突產生的重要影響因素好范文版權所有
根據東華大學的顧慶良、陳亞榮、吳永毅等人以母國是西歐或北美等發達國家的在滬跨國公司內工作的中高層中方管理人員為樣本所做的分析，“跨國公司在華經營年數”和“個人工作年數”是跨文化沖突產生的重要影響因素。
他們發現隨著“跨國公司在華經營年數”的增加，尊重因子呈凹形曲線，在中國經營年數超過10年的跨國公司在尊重因子上沖突最大。這說明跨文化沖突的解決是一個長期的過程，不能有絲毫的松懈。
在管理體制因子上，發現隨著“個人在公司工作年數”的增加，管理體制因子呈波浪曲線，呈現由高到低，由低到高，再由高到低的態勢。他們通過研究發現，在管理體制的適應上，有一個非常明顯的時間拐點，即適應的關鍵時期，就是在公司工作了5－6年的時候，在這段時期，員工對在管理體制上的沖突感覺非常強烈。一旦度過了這個時期，不適應程度就會有較大幅度的降低。
在發展因子上，發現隨著“個人在公司工作年數”的增加，發展因子呈凹形曲線，呈現由高到低，再由低到高的態勢。他們發現了跨國公司在員工的個人發展規劃上存在兩個問題：一是跨國公司招聘員工往往忽視了對新員工進行必要的培訓，然而新員工面對全新的工作環境、不同的工作流程、較高的工作負荷，卻常常產生力不從心的感覺，因此在最初的l－2年在發展因子上不適應程度最高；二是當員工度過了這段適應期，掌握了高效工作所必需的一些技能后，面臨著再發展、再學習的要求，跨國公司的再培訓沒有跟上他們的步伐。
跨文化沖突研究評價
中國改革開放的政策效應和經濟發展的示范效應吸引了大量來自跨國公司的投資，外資企業不斷增加。截止2000年7月底，中國累計批準外商投資企業3537萬家，實際使用外資金額為327746億美元。跨國公司給我國帶來了資金、技術和管理經驗，成為中國經濟的重要組成部分，促進了中國經濟改革進程，對中國經濟發展做出了積極貢獻。但跨國公司需要克服許多困難才能獲得成功，其中文化和管理的碰撞與沖突是最常見也是最持久的一種。研究解決文化沖突問題對于促進改革開放和有效利用外資具有重要的實踐意義。
跨國經營己經成為拓展海外市場的必不可少的戰略手段，而面對復雜的國際環境，要想取得經營的成功，很重要的一條是能在跨文化環境下靈活地面對異域文化因素的影響，無論是適應對方的文化還是對它進行變革都需要深刻了解跨文化沖突產生的原因以及影響跨文化沖突的因素，這樣才能有針對性地制定出相應的解決方案。對于跨文化沖突的把握，基于對其產生原因的理解。
文化沖突是一種客觀現象，誰都無法回避也無法制止，同時，文化沖突也促進著各民族文化的發展，實現文化的交融，使人類不斷取得進步。因此，從哲學的角度來講，其負面效應遠遠小于正面效應。也可以說，文化沖突與文化融合是統一的是不可分割的兩個方面，文化融合是化解文化沖突的必然邏輯，是實現人類進步的階梯。進行跨文化管理，是利用跨文化優勢，消除跨文化沖突，企業成功跨國運營的戰略選擇。美國著名管理學家德魯克認為，國際企業其經營管理“基本上就是一個把政治上、文化上的多樣性結合起來而進行統一管理的問題”。面對企業在跨國經營中所受多重文化的挑戰，減少由文化摩擦而帶來的交易成本，必須要把公司的運營放在全球的視野中，建構自己的跨文化管理戰略，從而實現企業跨國經營的成功。
《跨國企業的跨文化沖突分析》
跨文化沖突管理對策論文篇四
跨文化團隊的沖突管理——聯想并購案有感
沖突是人們平常生活和工作中經常遇到的現象。從心理學的角度看，沖突是指個體由于感知到彼此不相容的目標、認識或情感等方面的差異，而引起的相互作用的一種緊張狀態。行為學把沖突看作為一個過程，它肇于一方感覺到另一方對自己關心的事情產生消極影響或將要產生消極影響。任何組織、情景下，只要人自身存在著各種需要，就必然產生人與其他客體、他人或自身的關系，而需要受挫則會產生沖突，在所有關系中，人與人的關系對人的心理需要或沖突起著至關重要的作用。
在經濟全球化、信息技術快速發展、用戶需求日新月異、產品生命周期不斷縮短的今天，為了適應環境的復雜多變，保持不斷的創新，企業越來越多地依賴于組織內不同部門、不同崗位、不同工序人員結合在一起形成的各種跨部門團隊間的協作。團隊的涌現，不僅提高了組織的局部效率，而且在根本上改變了組織的構造和運作方式，提高了組織的整體運作效率。然而，隨著跨國企業、無邊界組織的不斷擴張、發展，這類組織成了跨國體、跨民族、跨地域、跨政體的特殊實體，成為跨文化組織。這類企業必須把具有不同文化背景、不同價值標準、道德標準和行為模式的各國員工凝聚起來，形成有戰斗力的團隊，共同實施公司的經營戰略，如何對待團隊中不同國度員工的不同文化，如何消除不同文化背景下團隊成員心理上的距離感，如何妥善處理團隊成員間的沖突，就成為各跨國組織當前常要面對的問題。
近期it業界最為熱門的就是聯想對ibm的收購案。聯想在12月7日以17.5億美元和約收購ibm的pc與筆記本電腦部門。在收購ibm這個1萬名多名員工的部門的同時，也意味著聯想收購了一種極不相同的文化。聯想下一步的國際化發展戰略，不僅僅面臨著東西方文化的差異，還面臨著如何整合不同組織文化背景下的團隊的問題。ibm的核心價值觀是客戶親密、尊重個人、最佳服務、追求卓越；而聯想的核心價值觀是服務客戶、精準求實、誠信共享、創業創新。從兩者的核心價值觀上可以看出兩家企業主要存在著幾個方面的差異：
——ibm是較為注重員工間的平等，崇尚以人為本的高自由度的跨國知識型企業，而聯想則是以市場為本的中國式強勢控制力企業
——兩者的薪酬體系、激勵機制都存在極大差異。ibm采用美國標準薪酬，待遇優厚，具有成熟的薪酬和激勵機制，這些都是聯想所不具備的。如果中方減少或停止這些薪酬和激勵機制，ibm的原有員工將拒絕繼續工作。但是如果前ibm員工繼續擁有與聯想中國員工不同的待遇，顯然中方員工會產生極大不滿。
——聯想比ibm更加層級化，有更多的決策層次，更傾向于專權，易導致決策遲延。而ibm則沿襲了美國管理者和下屬之間那種妥協關系，較低的層級和較多的分權決策。
跨文化背景的團隊沖突的成因
不同文化背景下的個體在團隊中必然表現出不同的行為方式、價值取向，這是因為人們的認知、思維、需要、價值取向、行為準則、風俗習慣等方面都是是在多年的生活、工作、教育下形成的。正是這種文化差異所造成的個體差異導致了跨文化背景中團隊的沖突。導致沖突的誘因主要有五種：
1、文化優越感
團隊成員中有人秉持著文化優越感或群體優越感，認為自己的文化價值體系優于來自其他文化或群體的成員。持這種觀點的成員，其行為將可能為其他成員所忌恨，遭到抵制，引發沖突，造成團隊建設失敗。
2、自我為中心
團隊成員應具備在不同文化環境中的管理、協作能力。特別是團隊管理者更應具備多文化環境中從事綜合管理的能力。如果片面以自我為中心，死守教條，對其他文化習俗、行為習慣、管理方式都缺乏了解，或完全照搬本國模式，或一味各持己見，互不相讓，必然造成“多重指揮”現象，導致失敗。
3、溝通失誤
溝通是人際或群體之間交流和傳遞信息的過程。由于多文化背景下，語言或非語言障礙的存在，人們對彼此的政治、經濟、法律、社會文化環境缺乏足夠的了解，對習俗、價值觀等的認識也有所不同，文化敏感性差，往往基于自身視角，來對對方的信息做出分析和判斷，從而容易產生誤解和沖突。
4、感性認識的個體差異
感性認識是通過感覺器官對客觀事物局部的、現象的和外在的認識。個體獨特的感性認識是在特殊文化背景中通過親身經歷獲得并發展起來的，存在某種慣性，其變化往往不及環境變化的速度，一旦進入異域文化，這種慣性常常導致錯誤的估計和判斷。
5、文化態度
個性是基于一定的生理素質在特定的社會文化環境和社會實踐活動中形成并發展起來的。當個體從一個文化域進入另一個文化域時，必然遇到與自己個性特征不完全相同的人群，能否正確理解受特定文化影響的其他個體的特點，就成為異域文化中成功駕馭文化沖突的關鍵所在。
多文化背景下的團隊如果不能很好地解決以上五個方面的問題，必將引發沖突，造成一系列負面影響：
1．文化沖突影響了團隊成員之間的和諧關系，甚至產生“非理性反應”。成員間的不信任感會造成團隊的疏遠和社會距離的增加，影響溝通，甚至造成溝通中斷。如果組織不能正確面對這種文化沖突，對團隊成員采取情緒化的或非理性的態度，團隊成員也會采取非理性的行動，這樣，誤會越多，矛盾越深，對立與沖突就成為必然，后果不堪設想。
2．沖突會較低團隊效率、組織效率，從而導致市場機會損失。由于認知、思維和價值取向的不同，必然導致不同文化背景的人采取不同的行為方式，增加組織協調的難度，導致管理費用的增大，甚至造成整個組織機構低效率運轉。在外部經營中，由于沖突的存在，使組織不能積極和高效地去迎接市場競爭，往往在競爭中處于被動地位，甚至喪失許多大好的市場機會。
3．文化沖突會使跨國組織的全球戰略陷入困境。從一般的市場戰略、資源戰略向全球戰略的轉變，是跨國公司在世界范圍內提高經濟效益、增強全球競爭力的重要步驟。為保證全球戰略的實施，跨國公司必須具有相當的規模，高素質、高效率的戰斗型團隊。但是，團隊沖突的加大會使得跨國公司的整體控制難上加難，從而造成整個組織運轉不靈，反應敏銳度降低，大大不利于全球戰略的實施。新，企業越來越多地依賴于組織內不同部門、不同崗位、不同工序人員結合在一起形成的各種跨部門團隊間的協作。團隊的涌現，不僅提高了組織的局部效率，而且在根本上改變了組織的構造和運作方式，提高了組織的整體運作效率。然而，隨著跨國企業、無邊界組織的不斷擴張、發展，這類組織成了跨國體、跨民族、跨地域、跨政體的特殊實體，成為跨文化組織。這類企業必須把具有不同文化背景、不同價值標準、道德標準和行為模式的各國員工凝聚起來，形成有戰斗力的團隊，共同實施公司的經營戰略，如何對待團隊中不同國度員工的不同文化，如何消除不同文化背景下團隊成員心理上的距離感，如何妥善處理團隊成員間的沖突，就成為各跨國組織當前常要面對的問題 跨文化團隊沖突的解決
現在的產品和項目往往具有復雜度高、涉及專業領域廣、知識構成高的特點，因而基本上都需要通過由各類人員組成的高素質團隊的密切協作來發揮合力達成目標。如何妥善解決跨文化、跨專業、跨背景的團隊沖突，是組織順利運營的關鍵所在，在聯想并購案中也是并購后成功運營的關鍵所在。根據沖突管理理論，解決跨文化團隊的沖突有幾種策略：
1、遷就策略：本土企業成員可以采取遷就的態度，把對方的利益放在自己的位置之上，從而起到安撫別國員工的作用。遷就他人在東方文化背景下較會受到歡迎，但對于歐美等崇尚個性的群體中往往會被認為是軟弱的表現。
遷就策略適用場合：認為自己錯了；當事情對他人更具有重要性；為未來重要的事情建立信用基礎；當競爭只會損壞要達成的目標；當和諧比分裂更重要；幫助其他員工發展，允許他們從錯誤中吸取教訓
2、合作策略：沖突雙方主動一起尋求解決問題的辦法，互惠互利，雙方的意圖是坦率澄清差異并找到解決問題的辦法，而不是遷就不同的觀點，無需任何人做出讓步，是一種雙贏策略。因而在團隊內部會逐漸形成融合的文化，即不同文化間在承認、重視彼此間差異的基礎上，相互尊重，相互補充，相互協調，相互合作的全新組織文化，這種統一的文化不僅具有較強的穩定性，而且極具“雜交”優勢。
合作策略適用場合：雙方利益都很重要而不能折中，力求一致的解決方案；當目標是團隊學習時，可以充分了解他人的觀點；需要解決問題的不同角度；獲得他人的承諾，決策中蘊涵著他人的主張。
3、競爭策略：犧牲別人利益換取自己的利益，以權力為中心，為實現自己的主張，可以動用一切權力，包括：職權、說服力、威逼利誘，又稱強迫式。在多文化背景下，就是形成團隊內一種文化凌駕于其他文化之上而扮演統治者的角色，團隊內一切決策及行為均受這種文化支配，而其他文化則被壓制。該種方式的好處是能夠在短時期內形成一種“統一”的組織文化，但其缺點是不利于博采眾長，而且其他文化因遭到壓抑而極易使其成員產生強烈的反感，最終加劇沖突。
競爭策略適用場合：當快速決策非常重要時，如緊急情況；執行重要的且又不受歡迎的行動計劃時，如縮減預算、執行紀律；對公司是重要的事情，且主文化一方認為這樣做是對的。
4、回避策略：即使意識到了沖突的存在，但仍希望逃避它或抑制它；既不合作，也不維護自身的利益，采取一躲了之。試圖忽略沖突，有意忽略回避文化差異，回避其他團隊成員的不同意見，從而做到求同存異，實現組織內的和諧與穩定。可以維持暫時的平衡，不能最終解決問題，這種和諧與穩定的背后往往潛伏著危機。
回避策略適用場合：當事情不是很重要；文化間差異較少；自己的利益無法滿足時；面對沖突帶來的損失會大于解決問題帶來的利益；為了讓人冷靜下來；獲取更多信息比立刻決定更有優勢；當他人能更有效地解決沖突
對于越來越多諸如聯想、海爾等實行走出去策略的中國企業來說，要在國際競爭中取得一席之地，取得相當的市場份額，勢必要建立起高效、高素質的跨文化團隊，因而需要做好以下幾個方面：
第一是識別文化差異。由于沖突是團隊成員間的文化差異及由此影響下的個體差異造成的，必須對文化差異進行分析識別。如，對聯想與ibm的工程、技術人員來說，由于相似的業務環境，他們的知識、技術、經驗等差別不會很大，且都是通過人們的學習、實踐而獲得，很容易改變。而中美雙方員工的價值觀、認知和思維方式等與從小到大的生長環境密切相關，不容易改變。因而聯想的管理者必須要識別和區分各種文化差異和個體差異，從而才能采取針對性的措施。
第二是進行多文化培訓。多文化培訓是為了加強人們對不同文化傳統的反應和適應能力，促進不同文化背景的人之間的溝通和理解，內容主要包括有對不同文化的認識、文化敏感性訓練、語言學習、跨文化溝通及沖突的處理、地區環境模擬等。同時也顯示了公司對員工長期發展的誠意，對員工有一定的激勵作用。
第三是建立共同的經營觀和公司文化。通過識別文化差異和進行跨文化培訓，公司員工提高了對文化的鑒別和適應能力，在培訓過程中不同文化背景的員工也有了一定的交流。在此基礎上，可以根據環境的要求和公司戰略發展的原則建立起新的共同經營觀和強有力的文化，從而減少文化沖突，使得每個員工能夠把自己的思想與行為同公司的經營業務和宗旨結合起來，也使各團隊內部和外部結合更為緊密，同時又能在國際市場上建立起良好的聲譽，增強跨國公司的文化適應能力
如果聯想未來的新團隊能夠精確地確認沖突點將會在什么地方產生，并且要拿出解決問題的辦法，快速而順利越過東西方文化差異的鴻溝，與原ibm的pc人員形成極具戰斗力的團隊，必將推動聯想進入全球電腦制造商的前列，實現聯想的再次飛越，實現國際化發展。